« Certains problèmes », a écrit une humoriste d’affaires, « sont si complexes qu’il faut être très intelligent et bien informé juste pour être indécis à leur sujet ». La croissance du chiffre d’affaires est l’un de ces problèmes, surtout lorsqu’il s’agit de créer de nouvelles entreprises au sein de grandes sociétés complexes. Les défis sont vastes, et il est difficile de savoir comment, ou même si, aller de l’avant. La plupart des PDG gagneraient à avoir quelques règles de conduite.
Heureusement, les universitaires étudient le problème depuis des décennies. Et qu’ils l’aient appelé « création de nouvelles entreprises », « entreprise de risque », « entrepreneuriat d’entreprise », « innovation d’entreprise » ou « intrapreneuriat », leurs observations ont été remarquablement similaires. Pourtant, ces conclusions ont rarement été résumées ou présentées sous une forme facilement accessible. Voici donc une introduction au sujet, les dix choses que tout entrepreneur devrait savoir. Se renseigner ici pour plus d’information.
1. En fin de compte, la croissance signifie la création de nouvelles entreprises.
La plupart des entreprises n’ont pas d’autre choix. Les secteurs déclinent, comme ce fut le cas pour les wagons de Pullman et les machines à coudre de Singer. La technologie rend les produits et les services obsolètes – le sort de Polaroid en a souffert, car les appareils photo numériques ont décimé sa franchise de photographie instantanée.
2. La plupart des nouvelles entreprises font faillite.
De nouvelles entreprises peuvent être nécessaires pour une croissance à long terme, mais les succès sont difficiles à obtenir. Les chiffres sont carrément déprimants. Dans les années 70 et 80, 60 % des petites entreprises en démarrage ont échoué au cours de leurs six premières années d’existence. Les grandes entreprises n’ont fait qu’un peu mieux. Une étude portant sur les grandes entreprises de la même période, parmi lesquelles figuraient des noms aussi connus que DuPont, Exxon, IBM, Procter & Gamble, Sara Lee, 3M et Xerox, a révélé qu’elles avaient cédé ou fermé 44 % de leurs start-ups créées en interne et 50 % de leurs entreprises communes au cours des six premières années.
3. La culture d’entreprise est le principal facteur de dissuasion de la création d’entreprises.
Les nouvelles entreprises prospèrent mieux dans des environnements ouverts et exploratoires, mais la plupart des grandes sociétés sont orientées vers des entreprises matures et des opérations efficaces et prévisibles. Lorsque les dirigeants d’une entreprise reconnaissent et soutiennent les francs-tireurs, encouragent la diversité des points de vue, tolèrent les erreurs bien motivées et fournissent des ressources pour les entreprises exploratoires, les employés sont susceptibles d’adopter l’esprit d’entreprise. Lorsque les dirigeants récompensent les conformistes et les adeptes des règles, insistent sur l’acceptation de la ligne du parti, exigent des performances sans erreur et rationnent étroitement les ressources, les employés sont susceptibles de fuir les projets exploratoires. Les nouvelles entreprises dont les commanditaires sont proches de l’action et connaissent intimement leurs activités ont tendance à faire mieux que celles dont le PDG se fait le champion seul.
4. Les organisations séparées ne fonctionnent pas – ou du moins pas longtemps.
Si les nouvelles entreprises ont besoin d’un nouvel environnement, le raisonnement est le suivant : elles devraient être regroupées dans une unité distincte. Ainsi, des années 1960 aux années 1980, des entreprises telles que Boeing, Exxon, GE, Gillette, Levi Strauss et Monsanto ont mis en place des divisions internes distinctes. Dans les années 1990, des sociétés comme Bertelsmann, Chase, Intel et UPS ont favorisé les fonds de capital-risque d’entreprise qui agiraient comme les capital-risqueurs de la Silicon Valley, en soutenant les entreprises naissantes en offrant une surveillance managériale, un financement par étapes et des conseils techniques.
Mais laisser une culture différente s’épanouir dans l’un ou l’autre type d’organisation séparée finit par entraîner des luttes de pouvoir et des chocs culturels répétés, que les membres de l’organisation principale gagnent invariablement. L’intérêt pour les nouvelles entreprises a tendance à être cyclique. De brèves poussées d’enthousiasme, déclenchées par l’abondance des ressources et le désir de se diversifier, sont suivies de fortes baisses. La durée de vie des unités internes de capital-risque et des fonds de capital-risque d’entreprise tend donc à être courte en moyenne, de quatre à cinq ans seulement.
5. La création d’une nouvelle entreprise est essentiellement une expérience.
Les nouvelles entreprises peuvent se tromper de bien des façons. Elles peuvent rencontrer des échecs au niveau de la clientèle (demande insuffisante ou réticence à payer pour le produit ou le service), des échecs technologiques (incapacité à fournir la fonctionnalité promise), des échecs opérationnels (incapacité à fournir le produit ou le service aux niveaux de coût ou de qualité requis), des échecs réglementaires (obstacles institutionnels à l’obtention de ce qui est souhaité) et des échecs concurrentiels (l’entrée d’un concurrent modifie les règles du jeu). Ces échecs sont inévitables, et aucune quantité de TQM ou de gestion efficace ne pourra les anticiper tous. Il n’y a généralement pas d’alternative : Une nouvelle entreprise doit simplement faire un prototype de son concept initial, le mettre entre les mains des utilisateurs, évaluer leurs réactions, puis répéter le processus jusqu’à ce qu’elle présente une version acceptable. IBM appelle ces efforts des « expériences sur le marché » ; les universitaires les appellent des « processus de sondage et d’apprentissage ».
Il s’ensuit que les cultures perfectionnistes (et les gestionnaires axés sur la planification) vont connaître un réveil brutal, car il est rarement possible d’anticiper complètement la conception des produits ou les modèles commerciaux. Les investissements répétés dans une planification rigoureuse et factuelle ou dans la recherche quantitative produisent inévitablement des rendements décroissants. Motorola l’a appris à ses dépens. Au milieu des années 70, alors que les téléphones portables n’en étaient qu’à leurs balbutiements, les responsables ont envoyé par courrier une enquête à plusieurs centaines de milliers d’utilisateurs potentiels, puis ont classé les principaux segments du marché ; les vendeurs se sont classés 31e, tout en bas de la liste. Pourtant, lorsque les prototypes ont été distribués, les vendeurs se sont révélés être parmi les utilisateurs les plus dévoués, menant le processus d’adoption et achetant des téléphones en grand nombre.
La nécessité d’un retour d’information rapide n’est cependant pas une excuse pour le laisser-aller. Les responsables doivent réfléchir sérieusement à la conception de leurs expériences. Les scientifiques aiment parler du « pouvoir discriminant » d’une expérience, c’est-à-dire de sa capacité à distinguer deux hypothèses concurrentes. Trop souvent, ce n’est pas le cas des expériences sur le marché. Les managers manipulent trop de variables à la fois : Un fabricant d’ordinateurs modifie simultanément les caractéristiques, le marketing et le prix d’un produit, puis s’efforce de déterminer quel était le facteur de succès critique. Ou bien il ne parvient pas à mettre en place des contrôles : Un détaillant essaie quatre formats de magasin différents, dans quatre endroits différents ; parce que chaque endroit a un profil socio-économique différent, il n’y a pas de base de référence pour comparer la rentabilité d’un magasin à l’autre. Ou bien ils ne parviennent pas à s’entendre sur la définition de la réussite : Une banque essaie plusieurs agencements de succursales et constate que certains augmentent le trafic, d’autres attirent de nouveaux clients, et d’autres encore augmentent les ventes de services plus rentables. Les dirigeants ne peuvent pas décider de l’agencement à choisir parce qu’ils n’avaient pas encore classé la valeur de chaque résultat. Les bonnes expériences commencent par des objectifs clairs et explicites ; elles sont conçues pour produire des aperçus ciblés et un retour d’information rapide ; et elles génèrent des résultats mesurables et exploitables.
Les scientifiques aiment parler de la capacité d’une expérience à faire la distinction entre deux hypothèses concurrentes. Trop souvent, les essais de nouvelles entreprises ne le font pas.
6. Les nouvelles entreprises passent par des étapes distinctes, chacune nécessitant une approche de gestion différente.
L’expérimentation n’est que la première étape d’un processus de développement d’entreprise étendu et en plusieurs étapes. Chaque étape introduit un ensemble différent de questions et de défis. (Voir l’exposition « Les bonnes questions »).
LES BONNES QUESTIONS
Les nouvelles entreprises passent par trois grandes étapes, et dans chacune d’elles, les questions essentielles auxquelles les dirigeants doivent répondre sont très différentes. Phase d’expérimentation Quels produits ou services devrions-nous …
Chaque étape exige également des talents et des perspectives différents, et il faut généralement faire appel à de nouveaux dirigeants à mesure que les entreprises progressent. Le visionnaire qui est bien placé pour diriger une nouvelle entreprise au cours de ses premières phases d’expérimentation est souvent mal équipé pour guider l’entreprise au cours des phases d’expansion et d’intégration, lorsque les compétences commerciales et organisationnelles deviennent plus importantes que la réflexion audacieuse et la créativité. Les mesures de performance ne peuvent pas non plus rester immuables. Comme les nouvelles entreprises sont rarement rentables au cours de leurs premières années de formation, les mesures financières n’ont guère de sens comme point de départ de l’évaluation. Au lieu de cela, des jalons de différentes sortes – le nombre de prototypes entre les mains des clients ; le nombre de fois que les analystes mentionnent une nouvelle technologie à la mode ; le nombre de vendeurs qui apportent des pistes – sont des indicateurs plus utiles des premiers progrès. Au cours de l’expansion, les mesures de la pénétration et de la part de marché deviennent importantes ; lorsque l’entreprise s’établit, des mesures financières traditionnelles peuvent être mises en place.
7. La création d’une nouvelle entreprise prend du temps – beaucoup de temps.
Dans la plupart des cas, les trois étapes de la création d’une entreprise prennent des années à se dérouler. L’expérimentation, en particulier, est extrêmement longue. Les nouveaux concepts sont difficiles à valider, et les premières réactions des clients ne sont pas toujours de bons indicateurs de la viabilité à long terme. La meilleure étude sur le sujet, qui a examiné près de 70 entreprises dans les années 1960 et 1970, a révélé que les nouvelles entreprises mettaient en moyenne sept ans à devenir rentables. Aucune de ces entreprises n’a eu un flux de trésorerie positif au cours de ses deux premières années.
8. Les nouvelles entreprises ont besoin d’aide pour s’adapter aux systèmes et structures établis.
La plus grande inquiétude des nouveaux chefs d’entreprise est probablement de voir leurs entreprises et eux-mêmes devenir des orphelins organisationnels. En particulier lorsqu’elles combinent des offres provenant de plusieurs divisions ou marchés cibles qui se trouvent dans les espaces blancs de l’organigramme, les entreprises ont du mal à s’assurer un foyer organisationnel. Ils se retrouvent souvent déplacés d’un chef de division à l’autre, car les rapports hiérarchiques changent constamment. L’astuce, selon un entrepreneur expérimenté, consiste à « trouver le bon équilibre entre identité et intégration ». Trop d’indépendance, et l’entreprise sera orpheline ; un lien trop étroit avec les divisions établies, et l’entreprise ne parviendra pas à se différencier.
Dans d’autres cas, le soutien ne se concrétise pas parce qu’on a l’impression que la nouvelle entreprise ne sera jamais assez grande pour « faire bouger l’aiguille » et apporter une contribution substantielle aux revenus ou aux bénéfices. Le problème est que les prévisions financières sont délicates en raison du niveau élevé d’incertitude. Les grandes erreurs de prévision sont courantes – dans une étude, les prévisions de ventes de la première année étaient inférieures de 80 % et les prévisions de bénéfices de la première année étaient inférieures de 116 % – ce qui fait des nouvelles entreprises des cibles faciles pour les critiques. Les décisions de lancement ou d’arrêt d’une nouvelle entreprise doivent rarement être fondées sur le fait qu’elle ait réalisé un rendement initial important ou qu’elle ait atteint ses objectifs budgétaires.
9. Les meilleurs prédicteurs de succès sont la connaissance du marché et les produits et services axés sur la demande.
Lorsque vous lancez une nouvelle entreprise, choisissez un produit ou un service proche de ceux que vous offrez déjà. Les taux de réussite augmentent considérablement lorsque les nouvelles entreprises ciblent des clients familiers et sont dirigées par des personnes connaissant bien le marché. Il est préférable d’éviter les nouvelles entreprises lancées simplement pour commercialiser les résultats de la recherche plutôt que pour répondre aux besoins du marché. Malheureusement, la plupart des ingénieurs préfèrent travailler sur les technologies les plus récentes et les plus performantes. Il est donc sage de se demander : « Quel est le point douloureux pour les clients, et comment notre offre permet-elle de surmonter cette douleur ? Sans une telle discipline, les nouvelles entreprises risquent de se transformer en solutions à la recherche de problèmes.
10. Un esprit ouvert est difficile à trouver.
Le plus grand obstacle pour les nouvelles entreprises est d’ordre mental – la façon dont les cadres supérieurs pensent aux produits, aux services, aux technologies, aux clients et aux concurrents. Toute entreprise établie est basée sur une théorie implicite – une vision largement non déclarée de la façon dont l’entreprise fonctionne et dont elle gagne de l’argent.
Le Polaroïd en est un exemple éloquent. Son puissant modèle commercial était basé sur le concept des rasoirs et des lames. Les appareils photo (les rasoirs) étaient considérés comme un mal nécessaire ; le véritable argent provenait de la vente de films (les lames). Les appareils photo numériques ressemblaient à des rasoirs. Les cadres supérieurs ne cessaient de demander : « Où est la pellicule ? Il n’y a pas de pellicule », se souvient un employé de la division imagerie électronique de Polaroid. « Nous avons donc eu une lutte constante avec les cadres supérieurs de Polaroid pendant cinq ans. »
Malheureusement, de nombreux cadres supérieurs voient toutes les nouvelles entreprises à travers les mêmes filtres et les jugent sur leur conformité. Mais peu de nouvelles entreprises peuvent satisfaire à ce critère – et elles ne devraient pas le faire. Si elles le font, toutes les nouvelles entreprises ressembleront aux anciennes.
